农业银行社保卡可以在邮储银行取6万吗？
农业银行社保卡可以在邮储银行取6万吗？
两家银行不属于同一类型，农业银行的社保卡不能在邮储银行取钱。
农业银行的前身最早可追溯至1951年成立的农业合作银行。上世纪70年代末以来，农业行相继经历了国家专业银行、国有独资商业银行和国有控股商业银行等不同发展阶段。2009 年1月，整体改制为股份有限公司。2010年7月，农业银行分别在上海证券交易所和香港联合交易所挂牌上市。
中国邮政储蓄银行可追溯至1919年开办的邮政储金业务，已有百年历史。2007年3月，在改革原邮政储蓄管理体制基础上，中国邮政储蓄银行有限责任公司正式挂牌成立。2012年1月，整体改制为股份有限公司。2015年12月，引入十家境内外战略投资者。2016年9月，在香港联交所挂牌上市。2019年12月，在上交所挂牌上市，圆满完成“股改—引战—A、H两地上市”三步走改革。
如何满足客户的隐性需求
在从商业哲学的角度理解了腾讯之后，我们当然要来学习一下腾讯最核心的一个能力――做产品。最后的两篇专栏，我们就来看一看马化腾的产品观。
这两期内容都来自他在腾讯内部的分享。马化腾总结了产品经理常犯的七个错误，水平和境界很高。推荐大家一起来读读。这里面的很多内容由“捕手志”和“创业者”整理总结，在此感谢一下。
下面我们就来听听小马哥讲的“做产品的时候最常犯的七个错误”。
一个产品我们要少谈它要包括哪些功能。应该多想，我要提供一个服务，这个服务有哪些特性，它的整体服务流程是怎样的，它的整体服务成本是多少。
举个例子，我们来研究一下ATM机。
问题一：ATM机提供什么服务?
――它的核心服务是取现金。
问题二：一台ATM机的设计，有哪些特性?
――在这个问题上，很多产品经理，会在经过深刻观察与思考之后用专业态度来回答：ATM机的前端界面，是公司形象，还是操作提醒；从第一次操作，到拿到钞票，需要几步达成；提醒要放在哪个环节出现，声音提醒还是字幕提醒；先取卡，还是先取钞等等。
其实这些特性，都叫显性特性。
ATM机，还有一个关键特性，也就是所谓的 隐性特性 。
比如，一台ATM机里要放20万现金，如果一个银行提供100台ATM机，那它要把2000万现金放在外面。所以，看似ATM机分流了银行的营业压力，提升了品牌曝光，但同时也分流了公司的核心资源。
因此，如何统计数据与同步数据，支持决策，让ATM机发挥战略价值，同时不让资金过多闲置，是一台ATM机设计的隐性特性。也是核心服务。
问题三：一台ATM机，服务的全流程是什么?
――作为一个用户体会到的一台ATM机的服务是：插卡、输密码、输金额、取钞、打印凭条、退卡。如果有问题，拨打服务热线。
作为一个ATM机的服务提供者，为了让用户持续稳定地获得上面提到的这些服务，日常操作性的服务流程应该包括这些：
现金管理：保证ATM机里随时有钱。这里面包括了数据、现金出库、运送等复杂的流程；
硬件管理：包括电源工作正常，打印机工作正常，打印机的纸、油墨耗材正常等等；
客服管理：也就是对于客户问题或者投诉的处理要有全流程规划设计。
这时候，我们就可以回到更重要的战略问题了。那就是，银行为什么要提供ATM机的服务?
我觉得应该有两个。第一是为了分流营业网点的取现压力，第二是为了更多的品牌曝光机会。
所以，每一台ATM机，对银行这个服务提供者来说，必须得有战略价值。这就是数据统计的运营意义，不单纯是让管理运营的人知道，某台机器没钱了，再不补现金进去，客户要投诉了。还要根据数据了解这个服务点的设置、是否有足够的客流、是否达到战略要求、是增加服务还是裁撤这个网点。
因此，过分强调显性特性的，是初级的想法。
过去，我最怕的就是听谁说，我们要改版了等等。显性特性很重要，但是显性特性救不了你。
把核心资源与时间，放在一次次优化显性特性上，基本上是互联网初级从业者的狂热症。
用户需求是产品的核心，说用户有点老生常谈，但最简单的事恰恰是做起来最难的。
产品研发中最容易犯的一个错误就是：研发者往往对自己挖空心思创造出来的产品像对孩子一样珍惜、呵护，认为这是他的心血结晶。有时候开发者设计产品时，总觉得越厉害越好，但好产品其实不需要所谓特别厉害的设计，因为觉得自己特别厉害的人就会故意搞一些体现自己厉害，但用户可能不需要的东西，那就是舍本逐末了。
我们很多人觉得自己是乔布斯传人，大神的传人。会以自己为中心，以自己的认知和感受来设计一个产品的样子，但你最应该谈的是服务。服务是以服务对象的需求和满意度为中心，定义所做的一切。
产品经理应该放下自己，研究服务对象。
腾讯也曾经在这上面走过弯路。
比如QQ邮箱，以前市场根本不认可，因为对用户来说非常笨重难用。后来，我们只好对它进行回炉再造，从用户的使用习惯、需求去研究，究竟什么样的功能是他们最需要的。
在研究过程中，腾讯形成了一个“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客或者微博，收集反馈1000个用户体验。这个方法看似很朴素，行之极难，但很管用。
我想强调的是， 在研究用户需求上没有什么捷径可以走，不要以为自己可以想当然地猜测用户习惯。
比如有些自认为定位于大众用户的产品，想都不想就滥用卡通头像和一些花哨的页面装饰，以为这样就是满足了用户需求；自认为定位于高端用户的产品，又喜欢自命清高。其实，这些都是不尊重用户、不以用户为核心的体现。
我相信用户群有客观差异，但没有所谓高低端之分。不管什么年龄和背景，所有人都喜欢清晰、简单、自然、好用的设计和产品，这是人对美最自然的感受和追求。
现在的互联网产品更像一种服务，所以要求设计者和开发者有很强的用户感。一定要一边做自己产品的忠实用户，一边把自己的触角伸到其他用户当中，去感受他们真实的声音。只有这样才能脚踏实地，从不完美向完美一点点靠近。
做产品要做到口碑就要关注头部用户、意见领袖。
以前，我们的思路是抓大放小，满足大部分“小白用户”的需求，但其实头部用户的感受才是真正可以获得口碑的。
如何提升头部用户的关注，这是在基础能力比较好的情况下需要考虑的问题。在产品已经成型的情况下，对待头部用户的心态要不一样。
比如拿QQ邮箱举例，要不要让用户在QQ邮箱App上使用别的邮箱呢？我自己心里也打过小九九，让别人不方便使用外部邮箱地址，好使用我们的，但是这样的小九九，用户是看得出来的，所以要改掉，只有这样才能做到真正的方便用户。
一个产品在没有口碑的时候，不要滥用平台的资源。比如向IM――即时通讯部门要求支持、投入营销资源、要Marketing联系公关公司投放广告等等。我们的产品经理精神力分配得很好，50%产品，30%营销。如果基础环节控制得好，这样是可以的，但多数情况下很多人第一点都做不好。
如果你的实力与胜算不到70%、80%，那么就把精力放在最核心的地方，当你的产品已经获得良好口碑，处于上升期后再考虑别的。
产品经理要关注最核心、能够获得用户口碑的战略点，如果这块没做透，结果只能是用户满怀希望过来，然后失望而归，最后你要花更多的精力弥补，这是得不偿失的。
如果用户在自动增长，就不要去打扰，否则可能会好心办坏事。当用户口碑坏掉后，再将用户拉回来很难。
同时在管理控制功能上也要有技巧。在核心功能做好后，常用功能是要逐步补齐的。产品在局部、细小之处的创新需要永不满足。
作为一个有良好口碑的产品，每加一个功能都要考虑清楚，这个功能给10%的用户带来好感的时候是否会给90%的用户带来困惑。有冲突的时候要聪明，分情况避免。每个功能不一定要用得多才是好，而是用了的人都觉得好才是真正的好。